L'Excellence, ma référence

UFR LETTRES, ARTS ET SCIENCES HUMAINES

PLAN STRATÉGIQUE DE L’UFR DES LETTRES, ARTS ET SCIENCES HUMAINES (LASHU)

             INTRODUCTION

Pour mettre un terme  aux difficultés récurrentes auxquelles les  universités sénégalaises ont longtemps été confrontées  au plan de la gouvernance administrative, financière, de l’accès de leurs  produits formés au  marché de l’emploi, etc., l’Etat, avec l’appui de la Banque Mondiale,  a initié un vaste chantier  de réformes dans le domaine de l’enseignement supérieur, notamment à travers l’application  d’une nouvelle approche de gestion basée sur les résultats.

Ce changement d’optique s’est traduit d’une part par la signature de contrat de performance avec les universités et d’autre part par l’élaboration désormais d’un plan stratégique qui fixe les grandes orientations et les stratégies que l’université compte mettre en œuvre pour réaliser sa vision et ses missions dans le moyen et long terme. C’est dans ce cadre que se situe le contrat de performance que l’université Assane SECK (UASZ) a signé avec le Gouvernement du Sénégal le 10 décembre 2012, qui matérialise les engagements des deux parties autour d’objectifs à atteindre axés sur cinq domaines prioritaires.

L’UFR de Lettres, Arts, Sciences Humaines, en tant que composante essentielle de cette université, se doit de participer à l’atteinte de ces objectifs, mais également de décliner la vision et les orientations stratégiques de l’université à travers la réalisation d’un plan stratégique.

Ce dernier détermine les actions prioritaires à réaliser par l’UFR LASHU pour améliorer son environnement de travail ainsi que ses performances sur les plans administratif, pédagogique et scientifique. Il s’inspire principalement du Plan Stratégique de développement et du Contrat de Performance (CDP) de l’université dont il reprend les orientations et options majeures.

 

I-      VISION, MISSIONS ET VALEURS

1-1   Vision

L’UFR ambitionne de constituer un facteur de développement socioéconomique durable à l’échelon local, national et sous-régional à travers une formation et une recherche de qualité dans le domaine des lettres, des arts et des sciences humaines.

1-2    Missions

L’UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines a pour missions de :

  • former des cadres supérieurs qualifiés du Sénégal et des autres pays de la sous-région, dans le domaine des Lettres, des Arts et des Sciences humaines ;
  • développer, dans le même domaine, une recherche scientifique de qualité en adéquation avec les problématiques locales et nationales et sous régionales.

Elle doit réaliser ces missions en assurant une utilisation optimale des ressources.

 

1-3  Valeurs

L’UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines défend les mêmes valeurs que l’Université, à savoir :

  • le développement et l’intégration sous-régionale ;
  • le dialogue et les échanges économiques, culturels et intellectuels avec les pays limitrophes ;
  • le respect de l’environnement ;
  • le respect des normes de bonne gouvernance.

II-   OBJECTIFS

L’UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines a pour objectifs de créer et de maintenir les conditions et un environnement favorables à la formation et au développement de la recherche dans le domaine des lettres, des arts et des cultures.

Spécifiquement, ces objectifs se déclinent comme suit :

  • constituer, à l’échelon national et sous régional, un véritable facteur de développement économique et social durable en offrant une formation de qualité dans les domaines des lettres, des arts et des sciences humaines ;
  • développer dans les mêmes disciplines une recherche scientifique en adéquation avec les problématiques actuelles ;
  • diversifier une offre de formation en l’adaptant aux réalités du marché national et sous régional ;
  • améliorer continuellement le taux de réussite des étudiants ;
  • contribuer, de manière significative, à l’amélioration scientifique, culturelle et sportive de l’université ;
  • mettre en place une administration efficace et vertueuse qui assure une utilisation rationnelle, efficiente et transparente des ressources ;
  • contribuer, par le biais de la recherche, à la résolution des problèmes politiques, économiques et sociaux du Sénégal et de la sous région.

III-      Situation actuelle /diagnostic

3-1     Contexte

L’augmentation des effectifs des étudiants et la nouvelle politique de l’état dans le domaine de l’enseignement supérieur ont eu pour conséquence l’élargissement de la carte universitaire avec la création de nouvelles universités sur l’ensemble du territoire du Sénégal.

C’est dans contexte que s’inscrit la création de l’université Assane SECK de Ziguinchor par décret n° 2008-537 du 22 mai 2008. Du point de vue de la répartition des enseignements, l’UASZ est organisé en unités de formation et de recherche (UFR) que sont : l’UFR Sciences et Technologies, l’UFR Sciences Economiques et Sociales, l’UFR des Lettres, Arts et Sciences Humaines et l’UFR Sciences de la Santé, qui participent à la réalisation des missions de l’UASZ. Il s’agit de :

  • former les cadres supérieurs qualifiés du Sénégal et d’autres pays africains, principalement de la sous région, dans les filières correspondant aux besoins de l’économie locale, nationale et sous régionale ;
  • développer une recherche de qualité en adéquation avec les problématiques locales et nationales ;
  • contribuer à la valorisation des atouts économiques et culturels de la région naturelle de la Casamance ;
  • créer dans la région de la Casamance les conditions d’une paix durable ;
  • promouvoir l’intégration sous régionale.

Spécifiquement, l’UFR LASHU est chargée de proposer une formation adéquate aux étudiants Sénégalais et de la sous région dans le domaine des lettres et des langues étrangères appliquées.

Toutefois, elle partage cet espace d’intervention avec plusieurs acteurs tant au niveau national, sous régional et international.

Il est vital dans ce contexte que l’UFR LASHU se projette dans l’avenir en identifiant ses forces, ses opportunités mais aussi ses faiblesses, les risques et menaces qu’elle doit prendre en compte. L’analyse diagnostique porte ainsi sur la gouvernance (les organes), l’offre de formation, les effectifs, les infrastructures, et la situation de la recherche, et les ressources financières.

3-2      Organes de gestion

Les organes de gestion de l’UFR LASHU sont constitués des suivants :

  • Le Conseil d’UFR

C’est l’instance suprême de l’UFR. Il est présidé par le Directeur. Il délibère sur toutes les questions qui concernent la vie de l’établissement au double plan de la formation et de la recherche. Il décide également de l’utilisation des ressources budgétaires de l’UFR.

  • Le Directeur de l’UFR

Le Directeur est l’organe exécutif du conseil d’UFR qu’il préside et le délégué du Recteur de l’Université. A ce titre, il est le supérieur hiérarchique de tout le personnel de l’UFR, l’ordonnateur du budget et la personne morale de l’Etablissement. Il est assisté dans sa fonction par un Vice-directeur (non encore nommé), par les Chefs de Département et par le Chef des Services Administratifs.

  • Le Chef des Services Administratifs

Le poste de Chef des services Administratifs est un emploi administratif supérieur de l’université. Son titulaire administre les crédits et matières de l’UFR. Il supervise, dirige et coordonne l’action des services administratifs de l’UFR et assure la liaison entre l’UFR et les services administratifs du Rectorat.

  • Le Conseil de département

Le Conseil de département prend en charge essentiellement les aspects pédagogiques, à savoir la recherche et la formation. Le Conseil de département est l’organe délibérant du département. Il veille au bon déroulement des enseignements dans les différentes filières et en assure l’évaluation

  • Le Chef de département

Le chef de département préside le Conseil de département dont il est organe exécutif. Il assure la coordination du travail administratif au sein du département et veille à son bon fonctionnement.

3-3      L’offre de formation

L’UFR Lettres, Arts et Sciences Humaines est actuellement constituée de trois départements : le département de Lettres Modernes (LM) et le département de Langues Etrangères Appliquées (LEA) et le département d’Histoires et de Civilisations (HC).

Le département de Lettres Modernes propose un enseignement qui se veut à la fois classique et innovant pour relever le défi de l’économie des connaissances. C’est un département prioritairement à orientations linguistique et littéraire. Il offre une formations de base qui donne accès à des masters et doctorats dans des spécialités diverses et variées à l’échelle nationale et internationale.

Les enseignements dispensés au niveau du cycle de la licence permettent une maîtrise des fondamentaux dans tous les domaines de la littérature et de la langue. Cette formation offre également des passerelles vers la vie professionnelle.

Le département de Langues Etrangères Appliquées forme des cadres supérieurs multilingues capables d’évoluer dans l’environnement professionnel national et international.

Les diplômés de la licence LEA peuvent, soit poursuivre des études en master puis en doctorat, soit accéder directement au marché du travail où les opportunités d’emploi sont assez diversifiées : Tourisme, Affaires et Commerce, développement local, etc.

Autrement dit, ils peuvent être employés par les entreprises commerciales et touristiques du secteur privé, les établissements du secteur parapublic ou les collectivités locales. Ils peuvent également servir dans l’enseignement moyen-secondaire et dans la diplomatie ou encore faire de l’auto-emploi.

Le département d’Histoires et de Civilisations (HC) : parmi les nombreuses raisons évoquées pour justifier la création du département d’HC figure la nécessité de faire correspondance l’offre de formation à l’appellation de l’UFR Lettres, Arts, et Sciences.

Le Département d’Histoire et de civilisations forme d’abord les étudiants aux métiers d’historien-chercheur et d’archéologue.

Une licence professionnelle sera proposée et centrée sur la gestion du patrimoine prépare les étudiants à neuf métiers du patrimoine

Il prépare également les étudiants à intégrer les ONG et les organisations intergouvernementales ou à choisir, par voie de concours, diverses professions au sein de l’administration publique grâce aux formations en droit international, en géopolitique, en journalisme, etc.

L’analyse des offres de formations déroulées au sein de l’établissement permet de relever un certain nombre de contraintes. D’abord ces formations ne rendent pas suffisamment compte de la dénomination de l’UFR. De plus, elles ne prennent pas suffisamment en compte les préoccupations et les opportunités locales et nationales. C’est pourquoi, il pourrait être envisagé l’ouverture d’autres filières.

L’établissement gagnerait beaucoup à développer des compétences distinctives. Dans ce sens, il peut positionner les départements existant et les filières à créer pour saisir toutes les opportunités liées à la forte demande en formation professionnelle.

La création d’une filière en gestion des patrimoines, par exemple, permettrait aussi de participer activement à la valorisation des atouts et opportunités de la région dans le domaine du tourisme.

3-4    Effectifs étudiants, PATS, PER

  • Etudiants
  • L’effectif des étudiants connait, ces trois dernières années, de légères fluctuations, même si la progression semble être quasi irréversible en raison de la forte augmentation des bacheliers de l’enseignement secondaire.
  • Compte tenu de cela, l’UFR LASHU a l’obligation d’améliorer les infrastructures d’accueil ainsi que l’effectif de son personnel d’enseignement.
  • Elle doit aussi orienter son offre de formation vers l’emploi qui constitue un véritable défi national.
  • Globalement, le taux de réussite à tendance à la baisse ces dernières années.

 

 

 

Evolution des effectifs de 2006 à 2010
 

Filières

Niveau d’Etudes Années

Académiques

2012-2013 2013- 2014 2014-2015
 

Département de Langues Etrangères Appliquée

L 1 91 89 98
L2 78 69 62
L3 41 75 53
  M1 15 16 18
  M2 10 23 26
TOTAL FILIERE 235 272 257
Département de Lettres Modernes L1 138 98 99
L2 150 130 88
L3 56 94 110
M1 25 29 24
  M2 16 28 37
TOTAL FILIERE 385 379 358
TOTAL UFR

 

620 651 615

 

  • LE PATS

Le Personnel Administratif, Technique et de Service (PATS) se met en place progressivement en fonction des priorités de l’UFR.

Le recrutement et les conditions de travail souffrent de l’inexistence de locaux adéquats. Mais dans l’ensemble, la situation a sensiblement évoluée entre 2011 et 2014

  • EFFECTIFS PATS
ANNÉES ACADÉMIQUES
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017
1 2 2 7 7 7 8

 

  • Le Personnel d’enseignement et de recherche (PER)

L’UFR Lettres, Arts et Sciences humaines souffre surtout du déficit en personnel d’enseignement et de Recherche. Celui est surtout caractérisé par sa jeunesse, ce qui pourrait se traduire par un avancement rapide dans les différents grades au niveau du CAMES.

Mais l’insuffisance du personnel enseignant entraine une surcharge horaire qui affecte les activités de recherche. Il en résulte également un faible taux d’encadrement des étudiants ; la plus grande partie des enseignements étant assurée par des vacataires.

Outre son coût financier, le recours excessif au personnel vacataire entraîne souvent une perturbation du calendrier académique, des difficultés quant au respect des normes pédagogiques et la lenteur dans les délibérations des examens.

Evolution des effectifs de 2012 à 2017
    Niveau d’Etudes Années Académiques
Filières
    2012-2013 2013- 2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017
    L 1 91 89 98 110 96
  Département de Langues Etrangères Appliquées L2 78 69 62 44 64
  L3 41 75 53 49 38
    M1 15 16 18 39  
    M2 10 23 26 32  
TOTAL FILIERE 235 272 257 274 198
  Département de Lettres Modernes L1 138 98 99 92 87
  L2 150 130 88 83 78
  L3 56 94 110 101 66
  M1 25 29 24 45 14
  M2 16 28 37 34  
TOTAL FILIERE 385 379 358 355 245
TOTAL UFR 620 651 615 629 443
   

STRUCTURE

EE EEP TE VHT VHT-EP VHT-VAC VHT-VAC %  
   

Lettres Modernes

 

379

 

06

 

1/63

 

14,6%

 
  Langues Etrangères Appliquées 272 05 1/55 1800 468 1332 74  

 

3-5      Infrastructures

La principale difficulté à laquelle est confrontée l’UFR se trouve être l’insuffisance des locaux destinés à l’Administration, aux activités pédagogiques et à la recherche.

En effet, il n’existe pas d’immeuble exclusivement réservé à l’UFR LASHU. Les locaux auxquels l’établissement s’identifie se résument au bloc qui abrite les bureaux du Directeur d’UFR et des deux chefs de département.

3-6      Situations de la recherche

La recherche est confrontée à la surcharge horaire du personnel d’enseignement, au sous-équipement de l’UFR, à l’accès difficile à la documentation et l’absence d’une d’école doctorale. S’y ajoute l’insuffisance du contenu documentaire de la Bibliothèque universitaire qui est, de surcroit, peu diversifié.

Ces difficultés sont cependant atténuées par la disponibilité de l’internet dans l’enceinte universitaire, l’ouverture du Campus numérique de l’Université et la création du CREILAC abritant une Revue scientifique.

La mission de ce laboratoire entre dans le cadre de la vocation sous-régionale de l’UASZ. Il faut cependant noter que le faible effectif et la jeunesse des PER pourraient et l’absence de crédits de fonctionnement rendent difficile la mise en place UER et l’opérationnalité d’équipes de recherche.

3-7   Situation des ressources financières

Durant les deux dernières années, les ressources du budget de l’UFR LASHU ont varié entre 53 681 956 FCFA en 2016 et 48 266 664 FCFA en 2017. Celles sont essentiellement constituées de la subvention de l’Etat qui représente plus de 60% du budget. Les ressources propres tirées des droits d’inscriptions et des services vendus restent quasiment dérisoires. Cette faiblesse du budget constitue un handicap à la prise en charge correcte des ambitions et des besoins de l’UFR.

Dans le contexte de la réalisation du plan stratégique, l’UFR LASHU se devra de renforcer son autonomie financière en s’appuyant les fonctions de service en élargissant les offres de formation en direction du public cible.

IV-    ANALYSE PROSPECTIVE

Il convient de procéder d’abord à une analyse interne et ensuite à une analyse externe.

 

4-1    Analyse interne

 

Forces Faiblesses
  1. Offre de formation pertinente et innovante
  1. Bon taux de diplomation
  2. La jeunesse et qualité du personnel de l’UFR
  3. La multiplicité des débouchés qu’offrent les formations existantes ;
  4. Existence d’un centre de recherche et d’une revue scientifique
  5. Organisation et participation active à des manifestations scientifiques
  6. Transparence dans la gestion des ressources financières ;
  7. Gestion démocratique des organes
  8. Bon climat social

 

  1. Le manque de visibilité et la faible diversification des offres de formation
  2. Le déficit du personnel enseignant et du PATS
  3. Manque d’expérience professionnelle du PATS
  4. Manque de professeurs de rang A
  5. L’utilisation excessive des vacataires
  6. L’insuffisance des infrastructures pédagogiques et administratives
  7. Le faible accès à la documentation
  8. La faible ouverture au monde professionnel
  9. La faiblesse des ressources budgétaires
  10. Faiblesse des fonctions de service
  11. La faible attractivité du milieu pour les chercheurs en raison du conflit casamançais

 

 

 

 

4-2     Analyse externe

  Opportunités Menaces
  1. La position géographique favorable à la vocation sous-régionale de l’Université de Ziguinchor ;
  2. La forte demande en formation académique professionnelle;
  3. Le fort taux de scolarisation de la région
  4. La jeunesse de la population locale
  5. L’importance de l’activité touristique
  6. Le dynamisme du secteur des affaires et du commerce dans la région
  7. Existence d’un laboratoire de langue
  8. Existence d’un régime salarié
  9. Forte présence des ONG internationales dans la région

10. Existence d’une direction de la Formation ouverte et à distance (FOAD)

 

 

1.     Enclavement de la région ;

2.     L’orientation stratégique de l’Etat vers les STEM (10 décisions présidentielles) ;

3.     Disproportion entre recrutement des enseignants et évolution de l’effectif des étudiants ;

4.     Risque de débauchage du personnel par les autres universités ;

5.     Faible attractivité du cadre de travail ;

6.     Forte dépendance à la subvention de l’Etat.

7.     Environnement socioéconomique peu incitatif au développement des filières professionnelles.

 


V-    LE PLAN D’ACTIONS

Le plan d’actions est présenté dans les tableaux ci-dessous

 

Axe stratégique 1 : Amélioration de la qualité de l’enseignement

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « Amélioration de la qualité de l’enseignement »

objectifs spécifiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
 

 

 

 

 

 

OS 1 :

 

Favoriser la prise en charge des enseignements

 

Evaluer et définir les profils de ses besoins réels en personnel dans le court et moyen terme Les besoins réels en personnel dans le court et moyen terme sont définis Tableau de planification du recrutement du personnel  

 

 

 

 

 

 

 

Directeur UFR

         
Renforcer le système du tutorat Le système du tutorat est élargi à la majorité des étudiants de l’UFR Pourcentage d’étudiants bénéficiant du tutorat (au moins 50% en L1)          
Mettre en place un dispositif de suivi du respect des programmes et des quantums horaires Le dispositif de suivi du respect des programmes et des quantums est conçu Pourcentage de cours effectués dans le respect du quantum horaire (au moins 75%)          
Etablir au plus tard le 31 Octobre la liste des vacataires pressentis La liste des vacataires est établie au plus tard le 31 Octobre La liste disponible          
 

OS 2 :

 

Développer la pédagogie universitaire

Créer une cellule de veille pédagogique La pédagogie universitaire est appliquée à l’enseignement au sein de l’UFR Arrêté de création de la cellule de veille pédagogique Ndiémé SOW          
Tenir des ateliers d’échange et de partage sur la didactique à l’université Les bonnes pratiques sur la pédagogie universitaire sont partagées en interne Nombre d’ateliers organisés          
 

 

OS 3 :

 

Mettre en place des Outils de suivi du système LMD

Finaliser la conception et mettre à jour les syllabus Les syllabus sont finalisés 100% des syllabus finalisés  

 

 

 

Responsable pédagogique

         
Porter à la connaissance des étudiants les syllabus par les moyens appropriés Les syllabus sont annuellement mis à la disposition des étudiants 100% des syllabus mis à disposition des étudiants          
Disposer et enregistrer dans le logiciel Scolarix les données statistiques fiables et exhaustives sur les effectifs, les taux de réussite, d’échec et d’exclusion Les statistiques sont communiquées et analysées en conseil de département Deux conseils (semestriels) de département organisés          
 

 

 

OS4

 

Evaluer régulièrement les programmes

Mettre en œuvre les recommandations issues de l’auto-évaluation des programmes de licence en Lettres Modernes et de licence en langues étrangères appliquées L’ensemble des recommandations issues de l’auto-évaluation des programmes de licence en Lettres Modernes et de licence en langues étrangères appliquées est matérialisé Nombre de recommandation de de l’auto-évaluation des programmes de licence en Lettres Modernes et de licence en langues étrangères appliquées matérialisé  

 

 

 

 

Point focal CIAQ

 

         
Effectuer l’auto-évaluation des programmes de master Les programmes de master sont évalués Nombre de programme de master évalué          
Présenter à l’ANAQ SUP l’accréditation de tous les programmes de l’UFR Les programmes de l’UFR sont accrédités par L’ANAQ-Sup Nombre de programmes accrédités          
 

OS 5

Faciliter l’accès à la documentation

Mettre en place une salle de lecture équipée et confier sa gestion aux étudiants L’UFR dispose d’une salle de lecture fonctionnelle Création de la salle de lecture fonctionnelle  

 

Amadou Oury DIALLO

 

         
 

 

 

 

 

 

 

 

OS6

 

 

 

Améliorer et  diversifier les offres de formation

Démarrer le département d’histoire et de civilisations  

 

 

 

 

L’offre de formation est diversifiée

 

 

Arrêtés de création des départements

 

 

 

Nombre de filières nouvellement ouvertes

 

 

 

 

Cheikh DIOP

         
Ouvrir de nouveaux départements :

Ø  Langues, littératures et civilisations étrangères

         
Ø  Linguistique          
Ø  Arts          
Créer de nouvelles formations dans les départements existants (licence et master professionnels)  

 

 

 

 

 

 

 

L’offre de formation est améliorée

 

 

Nombre de formation nouvellement créées dans les départements existants

 

 

 

PV de validation du CA

 

 

 

Cheikh DIOP

 

 

 

 

 

Amadou Oury DIALLO

 

 

 

Cheikh NDIAYE

         
Licence en Métiers de l’édition          
Licence en Gestion des patrimoines          
Diplôme universitaire en Français Langues Etrangère (FLE) Français Objectif Universitaire et Objectif Spécifique          
Master en communication          
Master en Langues, Littératures et Civilisations étrangères          
Renforcer l’intervention des professionnels par des mesures incitatives L’intervention des professionnels est renforcée Pourcentage de professionnels intervenant dans les formations  

Chef de département

         

 

Axe stratégique 2 : Création des conditions propices à la recherche

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « création des conditions propices à la recherche»

objectifs spécifiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
 

0S1

 

Mettre en place des structures de recherche

Rendre effectif le fonctionnement du CREILAC et articuler son programme de recherche aux besoins du développement local, national et international Le CREILAC fonctionne et développe un programme aux besoins du développement national et sous-régional Une Revue annuelle publiée

Un colloque tous les deux ans

Nombre de projets de recherche en cours

 

 

 

Raphael LAMBAL

         
Ouvrir une école doctorale L’école doctorale de l’UFR est fonctionnelle Arrêté de création de l’école doctorale Directeur de l’UFR          
Augmenter le nombre d’étudiants en Master le nombre d’étudiants en master a augmenté Au moins 35 étudiants sélectionnés en Master ont soutenu leur mémoire en deux ans  

Coordonnateur de Master

         
 

 

 

OS2

Inciter les acteurs à la recherche

Dégager un budget plus important pour faciliter la participation à des manifestations scientifiques nationales ou internationales Les voyages d’études, la participation à des colloques ou conférences et autres manifestations scientifiques nationales ou internationales sont mieux soutenus 02 subventions par an par enseignant  

 

 

 

 

Directeur

UFR

         
Soutenir la publication des résultats de la recherche Le soutien à la publication des résultats de recherche est effectif 02 publications subventionnées par l’UFR par an par enseignant          
Inciter les enseignants à compétir à des fonds compétitifs Les enseignants de l’UFR répondent aux appels à candidature Au moins 75% des collègues ont compéti à des fonds compétitifs          

 

Axe stratégique 3 : Amélioration des conditions de travail

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « Amélioration des conditions de travail»

objectifs spécifiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
 

OS1

 

Renforcer les infrastructures

Plaider à la construction d’un bloc d’UFR sur un   site identifié L’Etat est sensibilisé sur la nécessité de la construction d’un bloc d’UFR Un bloc d’UFR construit Directeur d’UFR          
OS2

Favoriser l’utilisation de l’outil informatique

Acquérir du matériel informatique suffisant et de qualité au profit des services administratifs, des départements, du PER et du PATS  Les services administratifs, les départements, le PER et PATS sont équipés en matériel informatique suffisant Matériel informatique disponible pour chaque PER/PATS Comptable des Matières          
OS3

Résorber le déficit de personnel

Concevoir et proposer au rectorat un plan de recrutement prioritaire Le plan de recrutement prioritaire est conçu et déposé au rectorat Nombre de personnel recruté Chef des Services Administratifs    

 

     

 

Axe stratégique 4  : Développement de la coopération et du partenariat

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « Développement de la coopération et du partenariat»

objectifs spécifiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
 

0S1

Mettre à profit les accords

signés par l’UASZ

Répertorier tous les accords de coopération signés par l’Université en vue d’exploiter les opportunités pour l’UFR Les opportunités découlant des accords de partenariat de l’Université sont saisies par l’UFR Liste des accords signés disponibles  

Directeur UFR

         
Développer les relations avec le monde professionnel et favoriser l’esprit d’entreprise L’UFR entretien un partenariat étroit avec le monde professionnel Nombre d’accords mis en œuvre  

Directeur

de l’UFR

         
 

0S2

Signer des avenants spécifiques

Signer des avenants spécifiques pour valoriser l’expertise de l’UFR et favoriser l’échange direct entre chercheurs, étudiants et professionnels La signature d’avenants spécifiques aura permis à l’UFR de valoriser son expertise et de favoriser l’échange direct entre chercheurs, étudiants et professionnels Nombre d’avenants spécifiques signés  

 

 

Directeur

 de l’UFR

         
 

0S3

Développer des partenariats

avec des structures de recherche

Proposer au rectorat des accords de partenariat Des accords de partenariat sont signés par le rectorat avec les structures de recherche Nombre d’accords signés  

Directeur d’UFR

         
OS4

Développer le partenariat avec les pays limitrophes à travers des tournées de sensibilisation et d’information en vue d’amener leurs ressortissants à suivre des formations en langues étrangères (français, anglais, etc) à l’UFR LASHU

Organiser des tournées d’information et de sensibilisation dans les pays limitrophes sur les offres de formation en langues et les filières proposées par l’UFR LASHU Des tournées sont organisées chaque année une fois au moins dans ces pays Le nombre de tournées effectuées  

 

 

Eugène TAVARES

         

 

Axe stratégique 5 : Amélioration de la gouvernance

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « Amélioration de la gouvernance»

objectifs spécifiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
OS1

Assurer le

Fonctionnement des organes

Conformer la composition des organes délibérants au décret portant organisation et fonctionnement de l’université La composition des organes est conforme au décret portant organisation et fonctionnement de l’université Tous les organes délibérants sont conformes aux textes Directeur UFR          
OS2

Renforcer les capacités du PATS

Appuyer le PATS dans des formations professionnelles académiques ou des stages de perfectionnement Les capacités du PATS sont renforcées Nombre de PATS ayant bénéficié d’un renforcement de capacités  

CSA

         
OS 3

Conservation des archives

Aménager un local approprié, l’équiper et désigner un responsable pour sa gestion Le local de conservation des archives est disponible et fonctionnel Un local aménagé

Un responsable désigné

CSA          

 

 

Objectifs stratégiques Actions à mener résultats attendus Indicateurs responsables échéancier

(année)

1 2 3 4 5
 

O S4 : Augmenter les ressources financières

Susciter une augmentation de la subvention de l’Etat à travers l’élaboration annuelle d’une requête de financement réaliste qui met l’accent sur les activités qui concourent directement à la réalisation des missions La subvention de l’Etat en faveur de l’UFR est augmentée Pourcentage d’augmentation de la subvention de la part de l’Etat Directeur UFR          
Augmenter les ressources propres à travers le développement des fonctions de service Les ressources propres de l’UFR sont en hausse 5% des ressources du budget sont générées chaque année par les fonctions de services Directeur UFR          
Diversifier les sources de financement à travers l’exploitation des opportunités de projets, programmes et activités susceptibles de capter les fonds des organismes publics et privés Les sources de financement autres sont exploitées Augmentation de la part des autres sources de financement dans le budget Directeur UFR          
 

0S5 : Améliorer la gestion budgétaire

Veiller à une utilisation rationnelle et efficiente des ressources et des matières Les ressources et les matières sont rationnellement utilisées Correspondance entre commandes et expressions des besoins CSA          
Veiller à une utilisation transparente sur les droits d’inscriptions pédagogiques La mise en application de l’arrêté ministériel sur les droits d’inscriptions pédagogiques est effective Respect de la clé de répartition

Partage sur l’utilisation des DIP

CSA          

 

   VI-     FINANCEMENT DU PLAN STRATEGIQUE DE L’UFR

Pour une bonne prise en charge du plan stratégique, il est nécessaire de mobiliser un budget global de 945 576 000 FCFA. Ce budget, indispensable pour la bonne mise en œuvre des activités sera mobilisé à partir des ressources propres de l’Université (Rectorat, UFR LASHU) mais également des financements de l’Etat ainsi que de la contribution provenant des partenaires.

 

Axe stratégique 1 : Amélioration de la qualité de l’enseignement 

PROJETS/ACTIONS MONTANT   ECHEANCIER
SOURCES (ANNEE)
ETAT Rectorat UFR Part Autres 1 2 3 4 5
Renforcer le système du tutorat 13 500 000   X X  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tenir des ateliers d’échange et de partage sur la didactique à l’université  

2 500 000

  X X X  

 

 

 

 

 

 

 

Créer de nouvelles formations dans les départements existants (licence et master professionnels)  

40 000 000

X X X X  

 

       
Renforcer l’intervention des professionnels par des mesures incitatives  

 

 

55 940 000

X X X  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Démarrer le département d’histoire et de civilisations 27 294 000 X X          
Ouvrir un département de linguistique 3 262 000 X X X          
Ouvrir un département d’Arts 9 380 000 X X X          

 

 Axe stratégique 2 : Création des conditions propices à la recherche 

ACTIONS A MENER MONTANT SOURCES ECHEANCIER
(ANNEE)
Etat Rectorat UFR Part Autres 1 2 3 4 5
Rendre effectif le fonctionnement du CREILAC et articuler son programme de recherche aux besoins du développement local, national et international 15 000 000   X X X            
Dégager un budget plus important pour faciliter la participation à des manifestations scientifiques nationales ou internationales 53 700 000   X          
Soutenir la publication des résultats de la recherche 18 950 000   X            
         

 

  Axe stratégique 3 : Amélioration des conditions de travail 

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique « Amélioration des conditions de travail»

Actions à mener montant  

sources

 

échéancier (année)

Etat rectorat UFR 1 2 3 4 5
Acquérir du matériel informatique suffisant et de qualité au profit des services administratifs, des départements, du PER et du PATS  

 

46.850.000

 

 

x

 

 

x

 

 

x

         
Concevoir et proposer au rectorat un plan de recrutement prioritaire  

640.000.000

 

x

 

x

           

 

 Axe stratégique 4 : Développement de la coopération et du partenariat 

Tableau n° : Plan d’action de l’axe stratégique «Développement de la coopération et du partenariat»

Actions à mener montant  

sources

 

échéancier (année)

Etat rectorat UFR 1 2 3 4 5
Organiser des tournées d’information et de sensibilisation dans les pays limitrophes sur les offres de formation en langues et les filières proposées par l’UFR LASHU 700 000

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

x

         

 

Axe  stratégique 5 : Amélioration de la gouvernance

 

 

ACTIONS

A MENER

 

SOURCES

 

ECHEANCIER (ANNEE)

 

Montant global

 

Etat

 

Rectorat

 

UFR

 

Partenariat

 

Autres

1 2 3 4 5
Appuyer le PATS dans des formations professionnelles académiques ou des stages de perfectionnement  

18 500 000

   

x

x     X X  

X

X X


VII-    STRATEGIE DE MISE EN OEUVRE DU PLAN

 

7-1      La coordination

La coordination de la mise en œuvre du plan stratégique est assurée par le Directeur de l’UFR. Il sera appuyé par un comité de pilotage constitué des acteurs suivants :

  • le Directeur,
  • les Chefs de Département ;
  • le Chef des Services Administratifs ;
  • les représentants des PER ;
  • les représentants des PATS ;
  • les représentants des étudiants.

Le comité aura pour mission de :

  • mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation du plan ;
  • coordonner la mise en œuvre des activités afin d’atteindre les résultats visés ;
  • suivre et évaluer la mise en œuvre du plan.

7-2    Le Suivi

Le plan fera l’objet d’un suivi. Le suivi concerne la collecte et l’analyse courantes d’informations sur la mise en œuvre du plan effectuées dans l’optique de mesurer les progrès enregistrés au regard des résultats attendus de s’assurer de la conformité des réalisations au regard des prévisions. Axé sur les résultats, il se fera progressivement à travers le renseignement des indicateurs de mesure des résultats.

Ce travail qui incombe au comité de pilotage est essentiel pour cerner les tendances et les constantes en vue d’apporter les correctifs nécessaires pour accroître l’efficacité dans la mise en œuvre du plan.  Pour faciliter la tâche au comité des outils de suivi seront conçus.

 7- 3     L’évaluation

Le plan fera aussi l’objet d’une évaluation qui porte sur la collecte et l’analyse périodique (annuelle, à mi-parcours et finale) d’informations relatives à la conception et la mise en œuvre du plan. L’objectif est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’atteinte des résultats attendus, l’efficacité, l’impact et la viabilité

7-4    La communication

Une fois adopté, le plan stratégique aura besoin d’être vulgarisé en vue de faciliter sa compréhension et son appropriation par les différents acteurs. En tant que condition essentielle du succès de sa mise en œuvre, la vulgarisation du plan stratégique passe par l’élaboration d’un plan de communication. Ce dernier privilégiera, à travers divers procédés, des actions de sensibilisation, d’information et d’échanges avec les acteurs internes (administration, étudiants, Rectorat, etc.) et les acteurs externes (les populations environnantes, les autorités étatiques, les ONG,  la société civile,  les partenaires financiers et techniques, etc.).

Dans cette perspective, l’UFR LASHU peut envisager l’organisation d’un atelier de lancement du plan stratégique qui sera un fort moment communication avec les acteurs institutionnels et non institutionnels autour de ses axes prioritaires.  Mais cet atelier  va servir en même de forum des bailleurs  qui donnera  l’occasion aux  autorités de l’UFR  de susciter l’intérêt des bailleurs  en faveur du  plan  et d’obtenir  leur engagement  pour  son  financement.

 

            CONCLUSION

Le plan stratégique, qui a été élaboré, constitue une feuille de route pour l’UFR LASHU pour les cinq années à venir. Sa réalisation, qui dépend de l’engagement de tout un chacun, PER,  PATS,  et étudiants, permettra à coup sûr de relever le défi de la performance dans le domaine de l’enseignement et de la recherche, des infrastructures et de l’administration, plus particulièrement de la gestion des ressources humaines, matérielles et financières.

La réalisation de cette ambition nous offrirait l’opportunité de se positionner en UFR leader sur l’échiquier local, national, sous régional et international. L’enjeu en vaut les sacrifices à consentir.